管理職やマネージャーに「していい人」と「してはいけない人」には、リーダーシップの質や対人スキル、そして組織全体の目標をどのように捉えるかといった点で明確な違いがあります。ここでは、その違いをいくつかの視点から考察します。
1. リーダーシップの質
していい人:
- サーバントリーダーシップ（支援型リーダーシップ）を実践できる人
- 部下をサポートし、彼らの成長や成功を優先する姿勢を持っています。部下の意見に耳を傾け、必要なリソースを提供し、彼らが自律的に成果を上げられるように導きます。
- 意思決定が早く、明確な方向性を示せる人
- 不確実な状況でも冷静な判断ができ、迅速に意思決定を下します。そして、その決定をチームに分かりやすく伝え、行動に移させることができます。
してはいけない人:
- 権威主義的なリーダー
- 自分の意見を押し付けたり、権力を振りかざすことで部下に従わせようとする人。こうしたアプローチは、チームの士気を低下させ、部下の創造力や自律性を阻害します。
- 優柔不断で決断力がない人
- 重要な局面で決断を先延ばしにしたり、曖昧な指示しか出せないリーダーは、組織の進展を遅らせ、部下の混乱を招きます。
2. コミュニケーション能力
していい人:
- 共感力が高く、オープンなコミュニケーションができる人
- 部下や同僚との対話を大切にし、彼らの意見を尊重します。また、フィードバックを与える際も、建設的で相手の成長を促す形で行います。感情的なケアや心理的な安全性を高め、チーム全体の協力を引き出します。
してはいけない人:
- 一方通行なコミュニケーションしかできない人
- 自分の意見ばかり話し、部下の意見やフィードバックを聞かない人。また、ネガティブなフィードバックを感情的に伝えることで部下の士気を低下させ、モチベーションを削ぐリーダー。
3. 部下の成長に対するアプローチ
していい人:
- 部下の成長を重視し、指導と育成に力を入れる人
- 部下の強みを理解し、個々のスキルを引き出すための育成プランを用意します。部下に挑戦を与え、その過程で適切にサポートし、成長を促します。また、失敗を学びの機会と捉え、改善に向けた助言を与えます。
してはいけない人:
- 部下をコントロールし、過度に管理しようとする人
- ミクロマネジメントに陥り、部下の自主性を阻害する人は、創造的な発想や成長機会を奪いがちです。過度に細かい監視や指示により、部下が自分で考える力や判断力を失ってしまいます。
4. 問題解決とストレス耐性
していい人:
- 問題解決に冷静に対処し、前向きな姿勢を持つ人
- トラブルや課題が発生した時、感情的にならず冷静に対処し、事実に基づいたアプローチで解決策を導き出す人。また、プレッシャーに強く、周囲に安心感を与えながら困難に立ち向かいます。
してはいけない人:
- 感情的で、問題に対して責任転嫁をする人
- トラブル時に感情的になり、他者を責めるか、自分の責任を回避しようとするリーダーは、チーム全体の士気を下げ、信頼を失います。
5. ビジョンの共有と戦略的思考
していい人:
- 長期的な視点を持ち、組織のビジョンを部下に伝えられる人
- 組織の長期的な目標を理解し、それを部下に明確に伝え、個々の業務がビジョンにどのように貢献しているかを示します。これにより、チーム全体の目標意識を高め、やる気を引き出します。
してはいけない人:
- 短期的な利益や目先の業績ばかりを重視する人
- 長期的な戦略を見失い、短期的な結果だけに固執することで、チーム全体の方向性を乱し、持続的な成長を阻害します。
6. 倫理観と誠実さ
していい人:
- 高い倫理観を持ち、誠実に行動する人
- 道徳的な判断を優先し、公平に部下を評価し、行動します。透明性を持って意思決定し、信頼を築くことで、チームの結束を強化します。
してはいけない人:
- 自己中心的で、不誠実な行動をする人
- 自分の利益や評価を優先し、部下や同僚の信頼を犠牲にする人。また、隠し事や不正を働く人は、組織全体の信用を危険にさらします。
まとめ
- 管理職やマネージャーに適している人は、リーダーシップを発揮しつつも他者を支援し、チームの成長を促す人です。彼らは、部下と良好なコミュニケーションを取り、冷静に問題を解決し、組織のビジョンを共有できる資質を持っています。
- 一方で、管理職やマネージャーに適さない人は、権威を振りかざし、部下を過度に管理したり、自分の利益を優先する人です。感情的に行動し、部下をサポートせず、信頼を築けない人は組織のリーダーシップに不向きです。